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企业培训:职业经理民企生存术

发布时间:2018-1-22 10:17:27

 关于民企,职业经理们褒贬不一。套用一种范式就是:“如果你爱一个人,就送他到民企,因为民企是天堂;如果你恨一个人,就送他到民企,因为民企是地狱。”


尽管如此,民企的诱惑还是显然的:三分经济有其一,而且身被中国崛起最有希望载体的厚望。加上经济发展带动社会进步,二者共同作用引发了国民的广泛“中国认同”,民企正逐渐发展成为职业经理们的理想选择之一。

但民企的问题也是显然的。有专业人士就指出,目下中国企业还没有到精细管理的阶段,所谓的成功大多建立在机会之上,真正的管理并未在其中承担多大角色。这一点上,民企尤甚。执行力不强与沟通不足一样,几乎是每个公司都或多或少面临的问题,但民企在这一点上似乎更突出。因为眼前的机会太多,公司的经营管理就需要“频繁”变化。在管理中客观存在的“长鞭效应”的作用下,公司高端、前端的理念,操作起来一定会走样,老板抱怨“执行力差”原本就在情理之中。

许多可以在跨国公司做到高位的职业经理在民企铩羽,背后都有这个“机会”、“灵活”的身影。已经习惯依照流程照章办事的他们,进入民企却发现,等待他们的工作不再是依照流程照章办事,而是建立流程,甚至变革流程。不同性质的工作,需要不同的能力,一方面要适应角色变换,另一方面要努力克服管理和经营天然存在的“稳定”和“灵活”的矛盾带来的巨大心理冲击,事情刚刚上手,规定的期限转眼即到——"我已经看见,一场悲剧在上演……"

总的说来,职业经理在民企遭遇滑铁卢的原因可集中概括为:过高的期望延伸了责任范围,高薪包含了丰富的业绩期许以及有限的时间期限,这种内在的矛盾导演了一出又一出的悲喜剧。作为民企中的一员,几年里迎来送往的职业经理人也有一些。有人愤然转身离去,有人乐在其中蒸蒸日上,有人扼腕击节,有人成竹在胸。分析其间的功败垂成,形成三点认识,权当送给有意在民企生存的职业经理们的锦囊,以备不时之需。

态度:是服务老板,不是“救”老板

无论是根正苗红(职业背景佳),还是学而优则商(学历高),外来的职业经理们几乎都是被高薪(至少是相对高薪)引入的。但这种高薪很容易让职业经理们迷失的一点是,认为高薪等同于高能力,过高估计自己,很容易以“救世主”的自我定位进入民企,尤其是以当前公司最高薪酬进入公司者,这种心态极容易滋生。而这种“救世主”的心态正是他们在民企生存的致命缺陷。

我就见到过这样的人:因为在之前的外资公司取得了非常卓著的业绩,被现在的公司以内部最高的薪酬挖进来。因为迷信自己过去的成功,加上资历、阅历方面的优势,自认为能力之与销售额区区数亿元的企业,简直不过尔尔。于是,气宇轩昂的登上了舞台,开始了大刀阔斧的工作,老板则暂时退居幕后。

接下来的情形是,这个事情不能这样做,应该如何如何;那个事情我知道,不是那么回事……一家看起来蒸蒸日上的企业,在他到来的有限时间里,渐渐让人有些感觉有点千疮百孔起来,几乎每个管理者的治下,都有了不可饶恕的错误。而他更热衷的是,试图在最短的时间内转变企业的观念与他保持一致,改变企业的行为风格与他保持一致。此时的他,是全方位的顾问,源源不断的解决方案出自这里;是最高管理者,最大的管理权威在这里;是导师,老板近期的进步也要在会上当面指出来;是全方位的专家,大大小小的事情都可以揽过来给人做示范。

这样,在业绩和期限的压力下,失败是水到渠成的事情。在之前的跨国公司业绩斐然,进入民企却很快遭遇失败。其中发生了什么事情?心态的变化!诚惶诚恐的做事,人容易成功,趾高气扬的做事情,鲜有不失败的。故事的发展和结局没有政治,只有自我期许的起落。

这样的结局没有赢家。职业经理吞下了失败的苦果,老板则背上用人不当的职责,其他管理人员从受打击的委屈境地中恢复过来需要一段时间,更危险的可能是对后续引入职业经理产生障碍,并使得他们的生存环境更加恶化。

方法:立足根据地,凸显竞争力

我观察许多职业经理民企铩羽的另一个原因是“不能承担之重。”因为你学历高,经受的管理训练深厚,因为你之前的公司名气大,因为你之前的业绩佳,空降在西郊荒草滩上,你很容易成为大家眼中的“明星”、老板的“主心骨”:这个你知道,那个你会做,这个你擅长,那个值得你去尝试……工作职责一个个的加上去,“责任病毒”就不断侵入你的肌体。

工作职责增加的另一个途径是,如果老板发现高薪聘请来的你,没有得到其他高管应有的配合,老板很容易将需要配合你的那块业务,直接划转到你这里——为的是省去沟通,提高效率。

其实,这些增加出来的职责,都是烫手的山芋,接下了它们,麻烦接踵而至:原来的主管,乐得作壁上观,看你有什么能耐,能给老板折腾出怎样的新玩意来(如果他们再加上一些心机,这就是很多人所谓的“局”)。新的业务范围并不是你的擅长,而初来乍到的你,不熟悉环境、不熟悉人事,无论怎样投入,期望的成果就是不能显现。如此局面持续一段时间,“不过尔尔”的评论渐渐滋生,最大的麻烦就是可预料的事情……

其实,任何成功都是有特定条件的。一是有自己的专长,二是有恰当的外部支持,还要加上个人的努力,最终才获致成功。其中,“专长”尤其重要。企业有效率,才有竞争力,而效率的根本就是分工、专业化。一个人不可能具备企业发展需要的所有能力,更不可能在企业所有的岗位上都取得成功,因此,突出自己的特长,构造自己的成功,进而获取更大范围里的成功,才是现实的路线。高薪进入公司者,职位都有不同程度的擢拔。应付这种擢拔尚且需要时日,再“协理”其他事务,必然会陷入茫无头绪的境地,怎么能在深度上突破呢?

我观察那些能在民企长期居留,取得稳步发展的职业人士,莫不是放低心态,从自己最擅长的事情开始,逐步建立根据地,一步一步发展起来的。

我认识一位财务总监,尽管有着多年的财务管理经验,之前也位居公司总经理高位,受老板强烈邀请进入公司时,他并没有提出明确的薪资要求(不是信心不足,而是主动调低心态)。职务明曰财务主管,但事实上最初的3个月并没有进入这个角色,之前的财务负责人照常主持工作,批发票的事情还是老板在做。而他在三个月即将结束的时候,却拿出了一份公司从未做过的下一年度的预算,一举解决了老板多年的困惑:年初能预计拿回来多少钱,却不知道自己这一年到底能挣多少钱。

事实上,建立在业务能力基础上的权威,往往是公司生存的护身符。如果经理人有自己的专业,而且能在此专业上做出别人做不到的成绩来,无论是管理还是领导,都是水到渠成的事情。这位财务总监正是如此:有一定业绩作基础,职务履新非常顺利。后续的发展也相当顺利:考核、内部控制等业务先后划转到他这里,看似不相关的业务,实则都是建立在自己擅长的“预算”上:执行预算很自然的过渡到绩效考核,以财务为中心,建立防范风险的内部控制也属水到渠成之事。

民企中的高薪“空降兵”尤其要忌讳转行。我认识的另一位职业经理的遭遇更有说服力。自己原本是在采购方面的专家,之前在跨国公司的业绩都是建立在这个基础上。因为业务关系与老板相识多年,更因为胸怀变革运营的大志,老板就将他延揽到麾下。谁知到任后不久便发现:除了采购,运营中的其他要件如财务、生产、品质很不在行,而这些活动与公司的命脉时刻相关,根本不能给他学习、适应的时间(此时他应该急流勇退)。

但他没有选择退出,凭借自己在国际化大公司工作的经验和能力,以及业内的人脉,他接手了公司的另一个重点:市场销售。从采购到销售,不仅需要的技能不一样,心态的差别更是不可同日而语。一路跌跌撞撞的做下来,还没等心态调整到位,老板的心理期限就到了。其中的道理简单之至:如果你一手握着高薪,一手指望从头学起,不是这个老板无情、没有耐心,换了任何人都一样。

沟通:先人后事

上面提到的那位财务总监,实际上在任职的最初几个月内,没有什么大的管理举措,除了一条“不能在财务部展开凉席睡午觉”。原因何在?因为是民营企业,财务部往往是敏感地带:一则是家族成员占据一定位置,稍有不慎就会捅马蜂窝,事情做不成,可能还被蜇得满头包。二则是职业门槛较低,一些管理者的亲眷占据一定位置,一有闪失,同样得不偿失。一段时间下来,人际关系脉络基本掌握,人员秉性也有了认识,因势利导(决不是推倒重来)的展开管理活动,人们就很容易因为接受了你,而接受你的管理。

一直倡导“中国式管理”的曾仕强对一些西式的管理方法不以为然,不符合中国文化中“修己安人”的管理本质。许多职业经理在跨国公司接受了长期的历练,潜移默化的接受了“制度第一”的观念和做法,转投民企以来,在观念转变上忽视了民企文化中的中国传统意识的存在,很多标明“对事不对人”的举措被理解为“对人不对事”,因为这一层误解的存在,沟通很难,推进管理很难。但这种情形决不是政治和官僚,是企业之外更大范围的文化因素使然。这种条件下,要推进管理,只能因势利导的从“人”的因素入手,做好了“人”的工作,事情会出奇的顺利。因为民企快速发展的经验告诉我们,国人不缺智慧和努力,缺乏的是沟通、统一,做好了沟通,达成了思想上的统一,我们的业绩大多会超乎想象。

这一点的本质,正是畅销书中提出的“先人后事”的原则。其实,即使是职业经理犯了心态过高、业务范围过宽的错误,如果深谙中国式沟通之道,具备超强的沟通能力,结局还是可以挽回一些的,至少职业的死期不会这么快。



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