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企业培训:被遗忘的战略管理二次闭环

发布时间:2017-10-20 15:20:10

 谈起战略,大家都能给予某种视角的定义,如:是一种取舍,是对未来目标的选择,是资源、能力与未来目标达成路径的匹配计划等。为推动战略目标达成,企业常会设计一套战略管理体系,完成对战略的闭环管理——从战略分析、规划、分解、执行,到战略回顾、分析、跟进与纠偏。但这一堪称完美的战略管理闭环,却为企业带来新的管理烦恼与挑战。

  
来自战略管理闭环的新烦恼
 
  烦恼一:对战略分析与规划的没底气。战略分析做了,规划也完成了,但问及对分析与规划成果质量,到底有多大把握?团队的反应常常是:“做了,但没底,感觉心里有点虚。”我们会访谈刚刚参加公司战略发布会的核心管理团队,咨询他们对完成规划中所提及目标的把握大小,他们的表现多为:“热情很高,但把握不大。”少了的那点底气来自哪儿?
  烦恼二:战略规划与目标设置的本末倒置。目标设置,成为最高决策团队下达刚性目标的手段;战略规划,成为管理团队为迎合“上级下达的刚性任务”而不得不为之的未来设想与计划。集团公司的下属事业部或子公司高层抱怨:“集团总部还未明确下属公司定位,就已经下达业务增长目标,下属公司的战略规划,成为适应‘刚性增长目标’不得已而为之的配套工程。”公司总经理诉苦:“董事会所下达的任务目标,既脱离实际,也缺乏长远打算。为帮助投资人‘挣快钱’,我们不得不放弃某些重要的策略组合与一些中、长期的资源配置,追求短期利益,以达成公司业绩增长目标。”规划与目标的本末错位的根源何在?
  烦恼三:战略执行上的力不从心。每次下达的任务目标都极具挑战性,在落地执行过程中,总感觉有劲使不上或根本就没有运营能力去完成挑战目标。下达给自己团队的某些战略目标,光靠自身的努力是完成不了的,但其它相关部门又不能理解和支持,发现原来所设置的挑战目标,在组织、人员、系统等维度,根本就不具备落地实施的能力。执行不力的根本原因何在?
  烦恼四:战略目标达成的业绩偏离。每次战略回顾与分析中,会发现某几项战略重点工作,即便是拥有充足的运营、组织、人员和系统能力,配备了充分的资源,团队也付出了巨大努力,但就是完不成所设定的目标。同时,管理团队也在每次战略回顾后,付出巨大努力,采取众多跟进和纠偏行动,但业绩提升还是不明显,团队士气在往复折腾中消耗殆尽。业绩差,真的是由团队不够尽责和努力所导致的么?
 
  不可忽视的“二次闭环”
 
  在我们针对不同行业的众多企业实施分析后发现,导致这些看似无关的“战略管理烦恼”的根本原因,其实只有一个——普遍性遗忘了一个重要的战略管理二次闭环,即:在传统的战略管理一次闭环的关键环节中,忽视了战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环。
  环节一:战略分析与规划环节的战略假设检验。战略分析与规划的常规动作包括:宏观、中观、微观外部环境分析,内部资源与能力现状评价,目标市场选择,核心产品与服务组合,竞争策略组合与选择,业务增长目标设置,公司核心战略路径,业务战略与职能战略目标,资源与能力匹配分析,等等。众多企业团队,在完成了上述这一系列的战略分析与规划后,就认为“战略规划报告”已完成,公司战略已经可以“定稿发布”了。
  如果没有从战略逻辑的视角,对上述规划进行因果串联与检验,规划的严谨性、竞争性与可行性,将会大打折扣,发生对规划的“没底气”,规划与目标的本末倒置,也就不足为奇了。
  企业可遵循如下核心逻辑,完成对战略的假设检验:首先,需要评估外部环境变化因素和重大趋势所带来的机遇与风险,并客观评价企业已经拥有的资源与能力现状;其次,找到有可能实现业务增长的目标市场与客户,形成竞争策略的不同组合,预测在不同策略组合下的业务增量;再则,在企业内部运营层面和资源能力配置层面,双重验证在不同策略组合情景下,内部运营战略和能力资源配置的可实现性;最后,得出相对更优并可行的竞争策略组合、核心目标、路径与资源能力配置计划,最终完成公司阶段性战略增长目标的设置。
  环节二:战略分解与执行环节的战略运营检验。公司总体的战略分析、规划与假设检验告一段落时,在没能完成战略在公司运营层面的可行性检验与优化的情况下,如果公司下属单位和部门开始着手战略执行,极易引发团队对公司战略理解上的偏离、现有组织架构与管控模式对未来战略的不适应、由战略发展需求所带来的组织变革阻力、运营层面的资源与能力配置不能支撑公司战略目标达成等系列问题。这些都是导致战略执行不力的根本原因。
  此时,可以参照以下步骤完成对公司战略的运营检验:首先,对现有组织、管控与商业模式实施战略适应性检验与优化;其次,将公司战略目标有序分解到下属业务单位和职能部门,完成对公司战略支撑的有效性检验;然后,实施各管理层级业务单位和部门之间的横向协同检验,实施重点协同事项的跟进与优化,发挥1+1>2效应;最后,针对各管理层级业务单位和职能部门所承接战略重点与工作目标,完成运营层面的资源与能力匹配检验,确保运营配套资源与能力的合理、高效。
  环节三:战略回顾与纠偏环节的战略动态检验。公司各管理层级启动战略执行后,通常会按照月度、季度、半年和年度,实施战略回顾与跟进。当发现战略业绩上的偏离,习惯于从内部运营视角,分析问题、挖掘原因、及时采取优化跟进行动。希望在下一个管理周期,借助内部运营优化,改善经营业绩。
  由于缺乏对外部环境与竞争态势的周期回顾,没能从战略的适应性上实施动态检验与调整,导致战略本身已经不能够适应新的竞争环境,失去可持续的竞争与盈利能力。由此所引发的战略性业绩下滑,岂能单纯借助内部运营的优化来给予根本性改善?团队的不够尽责和努力,当然也不足成为业绩不良的根本原因。
  简言之,完成战略动态检验与调整的四大核心要素,一是周期回顾外部宏观、中观、微观环境因素、趋势及对公司战略所造成的影响;二是实施现行战略与外部环境变化的适应性检验;三是对战略目标进行动态优化与调整;四是根据调整后的战略目标,进入新一轮战略假设、运营、动态检验循环。



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