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企业培训:一则案例点明企业执行的本质!

发布时间:2017-2-20 15:36:52

  新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团,每天处理小麦的能力是1500吨,有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂,其工作效率竟能如此之高。要知道,在中国,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团,其效率已经高于国内同行业标准,但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工,而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。

 

  为了找到效率差距的原因,刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到,这家企业也在中国投资办过厂,地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥,效益自然也不会太理想,磨合了一段时间,觉得没有改善的可能性,就将工厂关闭了。
 
  为什么效率会有这么大的差距?要知道,这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的,其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因,显然也不对,因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
 
  刘永好找到了这家工厂的厂长,虚心请教:“为什么同样的设备,同样的管理,设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢?”
 
  那位厂长回答得很含蓄:“也许是中国人做事不到位吧。”简单的回答,却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道,当着一位中国企业家的面,那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后,一定有许多难言之隐,一定有许许多多不为人知的管理问题。
 
  回国之后,刘永好琢磨了好几个晚上,终于找到了答案:人力效率上的差距,绝不是简单的加和关系,不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情,10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系,一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率,那么,10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解,才能解释为什么在韩国的工厂里,更少数的人能创造那么高的效益。
 
  刘永好最后认为,这种差距并非靠加强管理就能解决,管理者可以告诉员工应该怎么干,但是无法教会你干完这件还应该干其他的事,这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
 
  把效率的差距归结为员工缺乏补位意识,其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”,应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰,而一旦职责不清晰,工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现,从而导致管理的混乱,更进一步地降低了效率。
 
  真正能够解释中国人做事不到位的,只有一个答案,就是我们都不喜欢按流程执行。
 
  按流程执行是提升企业效率的关键,因为流程是规范做事的程序,流程中每一个环节都有规范,按规范做事才可能提高效率,并给企业带来竞争力。如果不按流程执行,某个人的工作效率可能会得到提升,但企业整体的工作效率会被削弱。因为企业是一个系统,而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行,系统也就得不到维护,企业势必会陷入管理混乱的状态。



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