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企业培训:管理者工作中扮演的角色,你知道多少?

发布时间:2018-8-21 15:44:28

1、管理者的“领导者”角色,决定了其组织工作氛围,组织希望领导者能够指引和激励下属。

在原始群体中有一种能力结构,领导者具有超人一等的力量,不管是因为体能、头脑反应速度 还是说服力,总是要有一方面胜过常人,但这与权力机构不相同,在权力机构当中,人们服从命令的那个人,士兵敬礼是向着高级军官的军服,而不是他本人。

2、“名义领袖”是管理角色中最简单的一种角色,管理者作为一种象征,负有完成许多社交、激励、法定和礼仪活动的责任。

由于“名义领袖”具有正式权力,管理者便成了一种象征,他有责任去承担更多的义务,有些索然无味,有些则能给人启迪,如美国总统除了作为执政党的领袖外,还作为国家元首参加各种礼仪活动,是美国国家团结统一的象征。

3、管理者的“联络官”角色。让管理者在其管辖的组织以外与众多个人和群体保持着一张庞大的关系网。

一家大型的交通运输企业的首脑致电一位咨询公司的首席执行官,请求其提供一份已发表的报告的复印件,请求并不重要,重要的是联系。

这就是管理者扮演了建立起与组织外部相通的联系网,未来彼此的利益而交换信息和获得帮助的角色,管理者要花大量的时间来扮演这个角色,他要先做一系列得工作以建立起这些联系,然后开展各种各样的活动来维系它们。

4、管理者的“监控者”角色。管理者能够源源不断地从各种资源中获取和接收信息,以便透彻了解组织和它所处的环境。

信息分为内部运营、外部事件、想法、趋势、分析报告和压力。

内部运营:关于组织内部运营程序以及与这些运营有关的事件的信息。

外部事件:管理者的熟人、客户、竞争者、业务伙伴,这些人能够使他了解到行业内的各种情况。

分析报告:首席执行官会经常索要与未来的决策有关的报告或者简报,由于特殊能力而被雇用的下属和外部人员会撰写这些分析报告。

观念和趋势:首席执行官会通过参加讨论会,关注客户写来的信件,浏览行业组织报告,从联系人和下属那里接受新的想法。

压力:首席执行官杂任命本地人,成立新的委员会,这些会影响。

5、管理者的“传播者”角色。指管理能够向其组织外传达外部信息,向其下属传达内部信息,信息可以是事实,也可以是价值观。

一位下属致电首席执行官,问他某人的任命是否要经过一个专门委员会的批准。他说不用。第二个问题是另一项使命,他说这个不要,最后下属又问到第三个使命,结果又得到否定的回答。当被问到为何不一视同仁时,首席执行官回答说他对这三人以及委员会成员性格的了解迫使他做出有针对性的决策。

6、管理者的“发言人”角色。管理者必须向 各种各样的外部组织传达信息,必须展现出公关能力,为其组织游说。必须熟知组织所属行业的专家而服务于外部人员。

管理者向同一个访问团介绍组织的历史,或向行业组织介绍本组织的计划,然后他在电视访谈中向媒体记者阐述同样的主题,在年末,他又主抓年度报告的撰写工作,并亲自执笔写了年报的前言部分。

7、管理者的“创业者”角色。从组织和环境中寻找机会制定改革的计划。

工作中,一旦优秀的点子出现,作为创业者角色,管理者立即启动一个发展项目,这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成,从首席执行官这个级别而言。

这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策,而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。如果这是一个复杂的决策,首席执行官通过延长每个项目的时间,以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中,也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单,一些项目处于执行期,一些还出来一个,在不同的时期,管理者都会推出新的项目,放弃旧的项目。

8、管理者的“故障排除者”角色。管理者作为组织的通才,当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的对应措施时,他就必须出面控制局势。

管理者是变革的主动发起人,而在混乱处理者的角色上,管理者处于压力之下,被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的:下属离职、主要客户破产、供应商不执行合同。

实际上,每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行,也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现,并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生;优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。

9、管理者的“资源调配者”角色。管理掌控着所有的资源的调配。

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径,事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构,即组织的正式关系的格局,这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者,组织的一个重要的决策在被执行之前,必须经过管理者的批准。通过行使这个权力,管理者才能确保所有决策的连贯性,所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力,就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现,首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响;必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受;必须确保组织资源不能过度分散;必须了解成本和收益及方案的可行性;同时还必须考虑时间问题。

在批准方案时,上面提到的这些问题都同时存在。同时,尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周,过快的否定会打击下属的积极性,因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案,但是延误批准则会导致时间的浪费。

在批准项目提案这个问题上,一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说,管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然,管理者不能总是使用这种方法。

10、作为“谈判者”的角色

对各个级别的管理工作的研究表明,管理者有相当时间被用于谈判:球队老板与超级球星签订合同;公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判;厂长与工人代表谈判,解决工人的不满。如同伦纳德.R.塞尔斯所说,谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责,是日常事务,是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分,因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源,并拥有谈判所需的重要信息。

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