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企业培训:推动企业变革管理的策略与方法

发布时间:2019-3-8 11:02:16

多年来,不少人在研究变革管理,有关变革管理的课程目前已成为工商管理硕士(MBA)课程的一部分,也是众多福州企业家在企业培训中所需求的。尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果,但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功。而提高企业变革成功的几率,要通过考虑关于员工如何看待所处的环境,以及如何选择行动方式的洞见才能实现。


一、变革管理需要克服的3种缺陷


变革管理研究成果使大多数学者和业内人士在影响员工态度和管理行为的基本要素上达成共识。要使员工改变自己的行为习惯,需要具备4个基本条件:一个具有说服力的故事,因为员工必须看到变革的目标,并且认同这一目标;角色楷模,因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒,以新的行为方式处世为人;强化机制,因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致;能力培养,因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。


改变行为习惯需要具备4个基本条件,这剂良方具有非常充分的心理学依据,而且是完全合理的。它的价值之一在于其本能诉求:这种要求被揭示出来后,许多管理者认为,它只不过是一种不错的常识。这种看法恰恰是一个误区。这种要求无疑是正确的,但是,试图通过运用“常识”来满足这4个基本条件的理性管理者,通常会将自己的时间和精力用错地方,创建一些无的放矢的任务,他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因何在呢?因为当他们实施这一方案时,往往忽视了人类天性中有时是非理性的,但却是可预测的某些因素。不同的企业在推动变革时,克服或充分利用人类行为中某些与直觉相悖的方面,或者是有意识地去做,或者是仅凭运气。


在变革管理思想中,对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工,并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告,但在实际操作中,为了达到预期的效果,还需要克服3种缺陷。


一是能激励个人的变革故事却不能激励大多数员工。长期以来,有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事。第二种是“打翻身仗”的故事。根据直觉,这两类变革故事似乎都很合理,但是,它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点,他们就能释放出巨大的活力,而另一方面,这种活力又能留住组织中的人才。


二是最好让员工去书写自己的故事。变革故事(以五种方式宣讲)确实需要传达出来,但是,投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中的某种特点:对于自己做出的选择,更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。让其他人自己去发现他(或她)已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢?遗憾的是,这种方法剥夺了其他人的活力,这种活力是推动变革所必需的,它源于一种对答案的拥有感。


三是采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事,以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法:甄别问题、分析错误所在以及如何改正它,制定计划,然后采取行动,已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式,大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是,一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备,并引起疲惫感和抗拒感,很难激发员工参与变革的热情和体验。


事实上,人类的自我感觉总是比实际的好,这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起,该方法的变革流程是发现、梦想、构思,以及命运。采用这种变革方法的问题是,过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于,作为人类的天性,更愿意为了避免失去已有的东西而去冒险,而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言,一定程度的忧虑是有帮助的。 


二、变革管理要有角色楷模


变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面(积极)和负面(消极)的讯息区分开(因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的),变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。


传统的变革管理理论认为,领导者应该采取行动,成为所要求变革的角色楷模,并动员一群有影响力的领导人,推动变革向组织的纵深发展。不过,遗憾的是,这并不一定能产生所期望的效果。


不少企业领导者错误地认为,他们已经“是变革本身”。大多数高管都知道,而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界,先变其身。”致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上,随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是,大多数高管并没有将自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗?”的问题时,有多少高管会回答“否”呢?而对于“你是一个官僚主义者吗?”的问题,又有多少高管会回答“是”呢?当然,一个也没有。


事实上,人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。想一想,根据男性运动能力调查,有94%的男人都将自己归入运动能力更好的一半人中。尽管传统的变革管理方法推测,最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情,但事实是,角色楷模问题的真正瓶颈在于,必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。通常,利用特定的360°反馈技术(通过调查或对话,或者两种方式都采用),可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。


企业在执行其变革计划期间,作为一项常规工作,采用了一种称为“激情传递”的方法:每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈,内容是关于成为变革因子,如,“什么使你变得卓越?”,以及“什么在拖你的后腿?”“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性,他们或者因为其职位,或者因为其人格魅力(或二者兼备),而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。


这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是,也已经注意到,具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化——从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素,演变为一种实现变革的万应灵药。参与变革计划的经验表明,变革能否取得成功,主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力,而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。


总之,在实际变革中,常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔,并对推动变革起到重要作用。这就是为什么不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且,变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上,以确保它们能以各种方式相互补充,相得益彰,从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。


三、强化机制推动变革管理


传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定,以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效,就必须考虑到,人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现,这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上,在绝大多数企业中,要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中,是极其困难的。


此外,许多研究都发现,人类的满意度=感觉-预期。对于变革管理者而言,这个等式的美妙之处在于,少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。大多数变革管理者都将感谢员工为公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力,仅仅看作是一种象征性表示,并认为其效果有限,且难以持久。但是,员工们对于这种奖励却有完全不同的看法。


事实上,员工一致表示,这种少量的、预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果,而且这种效果会持续数月。当然,流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话,他们就会反对自己的一己私利。有一家银行推行一项重要变革计划,创建了新的风险调整后资本收益率(RAROC)模型,并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是:客户流失(不仅仅是无利可图的客户)和价格打折的现象猛增,这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢?因为身处一线的银行员工感到,这种变革对于客户不公平,有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评,并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意,尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。


综上所述,在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时,变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革,要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革(如减少员工人数和改变人才管理流程),以及会影响员工与客户之间互动方式的变革(如销售激励计划,重新设计呼叫中心,以及改变定价机制)应该慎之又慎。


反过来说,在前面描述的有关定价的例子中,其结果本身是公正的(要求客户为银行承担的风险支付相应的费用),因此,如果在围绕变革的沟通和培训中,小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受,上述业绩下滑是完全可以避免的。


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